(記者 張馳) 在線下消費行業(yè)整體降溫擠泡沫之際，咖啡垂類領域卻火藥味漸濃，新銳品牌庫迪咖啡與萬店規(guī)模的瑞幸貼身肉搏。

誕生于2022年10月的庫迪咖啡急速狂奔，只用了10個月時間將門店數量擴張至5000家。同樣的戰(zhàn)績，星巴克耗費22年，瑞幸花了28個月。目前，庫迪咖啡又將戰(zhàn)火燒向海外，軌跡覆蓋東南亞、東亞和北美等地區(qū)。

頂著前瑞幸創(chuàng)始人光環(huán)，在補貼、價格戰(zhàn)刺激下，庫迪咖啡吸引了一批又一批的聯營商。這艘急速打造的巨輪狂飆突進，庫迪強調風險共擔，入局后的聯營商們也用“放大鏡”來審視這門生意。他們發(fā)現，庫迪在規(guī)模之外的短板，仍需提升品牌、產品和管理等核心力量。

小試牛刀后，有人選擇閉店轉讓早日止損，有人不忍割肉依賴補貼繼續(xù)堅守，也有人痛定思痛決定離場“翻牌”。

聯營商入局“陪跑”

瑞幸前創(chuàng)始人操盤，庫迪能否成為下一個瑞幸？商人林琪用真金白銀下了賭注。

林琪原本經營著一家工廠，連續(xù)三年的疫情沖擊，工廠效益不佳，試圖跨界找尋新機會。在一次聚餐中，朋友聊到當下火熱的咖啡生意，本就愛好喝咖啡的他興趣盎然，便四處尋找加盟途徑。

事實正如林琪的體感認知，中國咖啡市場呈現一片欣欣向榮之勢?！?023年中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，2022年中國連鎖咖啡品牌共計733個，前21名連鎖咖啡品牌門店數量超2.5萬家。連鎖咖啡館數量及行業(yè)連鎖化率已連續(xù)4年增長，咖啡品牌連鎖化率從2019年的12%提升至2022年的28%左右。

目前中國人均年度咖啡消費量是12杯，遠低于日本和美國的人均200杯及380杯。中國與成熟咖啡市場形成巨大落差，業(yè)內業(yè)外人士對中國咖啡市場的增長潛力抱有樂觀態(tài)度。

在中國市場，咖啡行業(yè)勢如破竹有著更具象的表現。瑞幸咖啡捷報頻傳，財務造假危機后打了場漂亮的翻身仗，更是拉高了潛在加盟商的期待值。2021年4月，瑞幸打造出了一款現象級咖啡飲品生椰拿鐵，火爆全網；2021年年底瑞幸門店數量超越星巴克中國；瑞幸3月初公布2022財年收入首次突破百億元，營業(yè)利潤首次扭虧為盈。

更具誘惑的是，林琪打聽了一圈，其所在城市的瑞幸加盟商悉數實現盈利。不過瑞幸暫時關閉開放大門，而星巴克一向堅持直營不得其門而入。

今年3月，野心勃勃的庫迪咖啡進入了林琪的視野。公司宣稱由瑞幸創(chuàng)始人、前CEO錢治亞攜瑞幸原核心團隊打造。此時恰好趕上庫迪推出讓利優(yōu)惠政策，3月底前加入的聯營商享有10萬元補貼，門店營業(yè)后可用于抵扣扣點。

瑞幸勢頭正猛，林琪思忖，既然庫迪還是瑞幸的前創(chuàng)始人所創(chuàng)立，期待自己有機會像瑞幸的加盟商一樣，經歷短期虧損后扭轉乾坤。

林琪在庫迪的抖音招商廣告頁面中留下個人信息后，很快公司便派人與他對接加盟政策。林琪熟悉當地市場，便在市中心找了位置敲定選址，并交了30萬元的設備等費用。

庫迪為聯營商們算了一筆賬：在瑞幸千杯店旁邊開一家，單量至少達到500杯/天。按照11-12元的單杯飲品售價計算，毛利能夠達到7-8元，一天掙4000元沒問題。如此健康的財務模型，林琪們聽后像是服下定心丸。

身為商人的林琪在心里盤算，毛利潤兩三千，扣掉一千多的常規(guī)開支，每天還能掙一千多，這對于新銳咖啡品牌來說可以了。

即便預期樂觀，庫迪還是給聯營商們打了預防針：你們要“陪跑”一下，做好心理準備。

“副業(yè)比主業(yè)更累”

然而事態(tài)發(fā)展還是超乎林琪想象，他沒有等來日均500杯的單量，客單價一直沒有達到11元。“想不到副業(yè)比我的主業(yè)更累?！睆?月開始踏入咖啡賽道的林琪感慨。

林琪的門店在開業(yè)后，由庫迪安排托管，招聘門店員工、地推、臨時工，一共7-8人，人工成本居高不下。

咖啡飲品價格也不如林琪預想的高。繼2月發(fā)起8.8元、9.9 元價格戰(zhàn)之后，為促進拉新，庫迪于6月初推出0元購、1元購活動。賠本賺吆喝的模式旋即見效，庫迪聯營商迎來短暫的蜜月期，門店銷量最高峰達到500-600杯/日。

“這些杯量絕大部分都是沖著薅羊毛來的，復購率非常低?！绷昼鞅硎尽?元購、1元購活動被叫停后，庫迪門店銷量斷崖式下跌，部分門店咖啡銷量從每日500杯銳減至不到200杯。

林琪的門店一個月虧損超過2萬元。實際上他可操控的空間不大，原料、配方、咖啡機均由庫迪指定，房租、水電費無法節(jié)省。此外，聯營商還要分攤總部每月的營銷開支，5月份，林琪承擔了數千元的相關費用。

狂奔的庫迪急于沖規(guī)模，無暇他顧，暴露出諸多需要補課的地方?！皫斓贤卣沟锰炝?。”林琪復盤后如此評價。

1個月強制托管期結束后，林琪開始接手自管門店，裁員節(jié)省開支。他發(fā)現，其實門店只需要4名員工和1名店長，提高人效后人力成本大幅降低，最高可節(jié)省一半。

林琪在籌備開業(yè)時，需要按照總部提供的圖紙自行安排裝修。他觀察到，庫迪門店的地磚五花八門，缺乏統一標準，有60 cm×60 cm、80cm×80 cm、1m×1.2m等不同尺寸。庫迪采用老帶新的培訓方式，先為門店招聘店長，在其他聯營門店進行培訓，然后店長再培訓新招的咖啡師。

庫迪的產品始終沒有出現爆款，0元購和1元購的激進促銷策略實施后，復購率也不高。林琪稱，能達到20%就不錯了。

林琪現在回想起來，加盟前庫迪的財務模型不是按照8.8元、9.9元的單杯價格估算，500杯的單量也是理想狀態(tài)。

入局一個多月后，林琪意識到庫迪一直被瑞幸壓制，難以盈利。他接觸到的庫迪聯營商大多是咖啡行業(yè)小白，大家回本預期約在一年以內。但現實給的啟示是，這種幻想基本可以放棄了。

翻牌瑞幸首月實現盈利

今年5月底，瑞幸咖啡啟動“帶店加盟”模式。擔心盈利遙遙無期，林琪便決定抽身退出，轉讓了庫迪門店，6月帶店轉投瑞幸。

相較于庫迪，瑞幸客單價相對更高。消費者一周內買到的第1杯咖啡是9.9元，而后依次遞增，第2杯為12元左右，第3杯超過15元……門店銷量突破300杯即可實現盈虧平衡。近一個月，林琪門店的日均銷量穩(wěn)定在500杯，處于盈利狀態(tài)。

林琪明顯感覺到，瑞幸經過幾年發(fā)展，團隊的專業(yè)性更強，對于品控和咖啡師技能等管理要求更高。在上崗前，店長和咖啡師需要分別在直營門店培訓23天和13天。培訓熟悉業(yè)務后，員工回到門店嚴格按照標準操作，制作的飲品趨于統一。在日常經營中，總部不僅視頻監(jiān)控，還不時還安排人員檢查暗訪，要求比庫迪更嚴格。

作為品牌合伙人，林琪也需要在一定程度上參與經營管理，參加小測驗。例如了解新品上市、產品下架，以及門店整體經營狀況等。

林琪并非個例，最新消息顯示，截至9月21日，瑞幸咖啡已審核通過448家?guī)У昙用碎T店選址，其中54家已開業(yè)。

面對瑞幸的攻勢，9月，庫迪出臺了最新政策，對于點位在瑞幸100米以內的門店，每杯咖啡補貼1.5元，擁有兩家以上庫迪門店聯營商額外補貼0.5元，這一政策延續(xù)到2024年年底。

部分庫迪的聯營商仰仗補貼繼續(xù)堅持。林琪了解到，補貼新政下，庫迪聯營商日均銷售只要達到200杯，也能夠覆蓋成本。

據業(yè)內人士表示，依靠補貼并非健康的發(fā)展模式。尤其對于尚未獲得任何融資的庫迪總部來講，這樣的高額補貼能否長期承受得起，顯然是個巨大的問號。近期部分庫迪加盟商在社交平臺反映杯袋斷貨，只能用塑料袋代替，也一定程度映射了庫迪可能面臨的一些問題。

眼下，這場咖啡賽事已近中場但勝負仍無定論，戰(zhàn)場中央聚光燈下，恩怨情仇交織的庫迪與瑞幸仍在焦灼激戰(zhàn)。

(應受訪者要求文中林琪為化名)