1月2日，2024年第一個工作日，泰康保險集團董事長兼首席執行官陳東升刊發署名文章《擁抱新壽險，迎接行業高質量發展》，從當下行業困局到美國壽險發展經驗到以泰康為代表的“新壽險”轉型探討，為當下時代，壽險業尋求高質量轉型發展打開了全新的觀察視角。

的確，壽險業的困境有目共睹。

從預定利率下調到報行合一，從個險新單保費增長乏力到代理人數量下滑，從負債成本持續走高到投資收益短期內的快速下行，復業四十余年來，壽險業似乎一夜之間行至真正的險灘。

但當我們從保險保障本源的視角觀察，前述問題本就是需要糾偏的，拉長時間軸，這些本就不應該成為問題。一如陳東升在文章中所言，負債端創新不足且同質化競爭加劇、投資端收益下降以及以老齡化社會為核心的社會結構轉變帶來的根本影響等三重挑戰。行業無不為之焦慮。

從近代壽險業發展歷程看，可穿越周期的強大資產負債管理能力是壽險業的核心競爭力，但從美、澳等保險市場看，多輪周期后，其壽險并未能真正超越其他財富管理業態。

換言之，基于資負兩端平衡共進的傳統壽險經營邏輯正在被打破，擺脫當下焦慮，行業呼喚更適應當下經濟社會發展趨勢的全新壽險業態。對此，陳東升汲取發達保險市場經驗、基于泰康實踐，給出了通過重塑“新壽險”邏輯，實現高質量發展的破題之策——將傳統的虛擬保險業務延伸到實體的醫養康寧服務領域，在傳統壽險的“負債端”和“投資端”二維結構的中，加入醫養康寧的“服務端”，通過“支付+服務+投資”三端協同，構建新壽險。。

切膚之痛：我國壽險業高質量轉型面臨的三重挑戰

陳東升在文章中詳細闡述了負債端、資產端以及人口結構變化為行業帶來的挑戰，每一重挑戰，對行業的沖擊都不容小覷。

先看投資端。投資收益下行打破保險“剛兌”。從已公開信披的前三季度投資收益看，2023年行業整體的投資收益注定不樂觀。而投資收益下行的最終影響自然會映射到消費端。

2023年，在預定利率下調的同時，萬能險結算利率亦持續下調。這也就意味著近十年來，萬能險和終身壽(增額終身壽)這兩大壽險業保費增速的核心支撐性產品，可“剛兌”的收益均在下滑。當然，與之同步的是2023年以來，銀行存款利率亦處于持續性下調區間。

盡管對于長久期的保險產品而言，其收益率本身更多受制于投資端，與銀行存款的直接關聯度并不高。但回溯我國保險業歷史，保險業的收益與銀行等其他金融業態的收益基本保持了較為一致的趨勢，只是由于我國保險業復業的時間只有40余年，其收益下調的反應速度不及其他金融業態。但作為資產負債聯動的行業，隨著投資收益的下行，產品收益的下調自然不可避免。一言以蔽之，保險業的投資收益愈發難以覆蓋其必須“剛兌”的高收益。

再看負債端，近二十年來，同質化競爭是壽險業最突出的特點。

產品端，從年金到萬能再到增額終身壽，同一時期，市場各保險公司熱銷產品種類趨同，差異基本限于免責條款、核保條件、費率等細節。

銷售端，從人海戰術到精英化路線，從泛中介化到MGA，從駐點銷售到“1+3”的銀保爭奪戰，從泰康之家養老社區試點到如今數十家輕重資產模式并存的“保險+養老”新業態，壽險銷售模式和渠道亦呈現出高度同質化傾向。

當然，銷售端同質化的背后是客戶的同質化，泰康保險集團董事長兼首席執行官陳東升在《擁抱新壽險，迎接行業高質量發展》一文中給出的數據是，當前主力客群首張保單開發已超過60%，換言之，在此情形下，后續的銷售競爭或更加失序。

在投資負債兩端之外，加速壽險業式微的一個更大問題在于老齡化社會的加速演進，在即將到來的柱狀老齡化社會狀態下，保單的主力客群進一步穩定，但其卻因養老需要而對支付(收益)和服務提出更高要求。顯然，傳統的壽險業很難回應這一切實的訴求。

他山之石：“保險支付+健康服務”成為時代浪潮下的贏家

以美澳為代表的保險發達市場中，壽險業正呈現出衰落的態勢。

在此之前，業內更多討論澳洲壽險業的衰落而忽略了市場規模更居前的美國壽險市場，陳東升在文章中則為國內保險業的理論研究補上了這一缺憾。

文章舉例稱，以美國為例，在上世紀50年代，美國壽險業金融資產一度接近金融公司總金融資產的15%，到1970年后該值下降至8%左右。麥肯錫在分析美國前20強上市壽險公司、銀行、資產管理和證券經紀公司數據后發現，過去35年，美國最大的壽險公司相對于其他金融服務機構的市值份額比率從1985年的40%下降到2005年的17%，到2020年，僅剩9%。

概括陳東升對美國市場的研究，美國壽險衰退的原因主要主要可以概況為兩個，一個是對時代趨勢的預判偏差，另一個則是前文所述的其穿越周期能力并未真正超越其他金融業態。

陳東升在文章中引用了美國大都會保險公司的經歷——1995年大都會以15億美元價格將健康險業務出售給聯合健康以專注于壽險業務。畢竟，在此之前，美國壽險業已憑借終身壽險享受了近一個世紀的自然增長，但隨著人均壽命的不斷延長，老齡化社會的演進，傳統壽險險種適配度顯著下降，而“支付+健康”的健康險服務卻逐漸成為剛需，

也正是基于此，鑒于聯合健康掌控了全美最大規模的醫生組織，通過醫療科技、藥品管理、自建/收購醫療中心來提高健康險經營能力，在美國醫療、藥品費用快速上漲的幾十年周期中，較為有效地控制了賠付支出，為美國健康險客戶提供穩定保障的健康險產品。目前，大都會人壽市值不到500億美元，而聯合健康市值已經接近5000億美元。

再對比來看此前業內已較為熟悉的澳洲市場，時至今日，澳洲獨立業態的壽險基本已可以忽略不計，究其原因則在于壽險近年來最吸引客戶的特點在于穿越周期、超長久期的資產管理能力，特別是能夠在下行周期中，通過犧牲流動性而提供超越其他金融產品的穩定回報能力，但在與資管、證券、基金、信托等多金融業態的比拼中，壽險業并未明顯勝出，主力客群的儲蓄和個人養老金市場不斷被其他金融業態蠶食。

盡管各國保險市場存在諸多差異，但美澳發展的警示作用卻不容忽視——面對人口老齡化加速、長壽時代呼嘯而來的趨勢，我國壽險業的高質量發展，一定要抓住長壽化帶來的健康與財富的原生需求，創造新的商業模式，把醫養康寧作為壽險的主業與核心競爭力，形成壽險業在金融業的比較優勢，推動壽險業的長期穩定發展。

鳳凰涅槃：重塑經營邏輯

自友邦將代理人制度引入中國后的30余年間，壽險業經營主基調鎖定在“銷售為王”基礎之上。

保險公司研發報備產品，代理人(包括專兼業代理)根據公司統一銷售話術、銷售政策杠桿等，來銷售產品。也正是基于此，代理人尤其是績優代理人始終是公司的核心優質資產，有代理人就有客戶。在此邏輯下，過去三十年，壽險業走的都是銷售(代理人)為中心的路子，戰略決策、策略選擇、費用政策等等都不可避免的以銷售為出發點和落腳點。與之對應的則是前文所述的產品及渠道的同質化問題。

不管是當下壽險業的困境，還是美澳等發達保險市場的前車之鑒，要走出壽險下行的趨勢，必須完成一次經營邏輯本質的跨躍——從以銷售為中心轉向以客戶為中心，或者說的從銷售驅動轉向服務驅動。對此，我國壽險業并非沒有先行者，自2007年進入養老服務領域的泰康，其十余年的探索對于我國壽險業經營邏輯的重塑就頗具借鑒意義。

一是將保險和醫養康寧結合，改變了健康養老服務碎片化的現狀，通過場景化營銷，讓保險從“冷產品”變成了“熱服務”，保險公司與客戶從一種看得見摸不著的合同關系，變成了互相可接觸、可體驗和可感知的服務關系。

二是“幸福有約”大額年金的標準定價，在傳統壽險以中等收入人群為主力客群的基礎上，自然地將客群拓展至中高凈值人群，改變了壽險沒有批量產生中高凈值客戶的歷史。

三是健康財富規劃師(HWP)以“保險顧問+全科醫生+理財專家”為基本職業素養，重新構建了壽險經營“產品、客戶、隊伍”的“金三角”。

如是等等。

歸根結底，泰康的創新探索與實踐，將傳統的虛擬保險業務延伸到實體的醫養康寧服務領域，實際上在傳統壽險的“負債端”和“投資端”二維結構中，加入了醫養康寧的“服務端”。“支付+服務+投資”三端協同，構建起的新壽險，使得壽險的基礎邏輯從以代理人為主轉向了以客戶為主，這一轉變使得我國壽險業可以更好地應對當下行業困局，亦可有效地應對行業衰落的趨勢。

一如，陳東升在《擁抱新壽險，迎接行業高質量發展》中所言，在長壽時代背景下，實現讓人老有所養、老有所依是發展養老金融的必然要求。將醫養康寧作為壽險的新主業，不僅是壽險高質量轉型的路徑，更是推動長壽時代醫養供給側改革的有益探索。

對此，我們欣喜地看到，在泰康模式的不斷發展成熟過程中，系列保險企業亦已基于“人口結構”這一時代最大的變量謀篇布局，國壽、太保、太平、大家等系列險企均已基于自身資源稟賦逐漸打造出各具特色的兼具“保險+醫養”模式，持續夯實行業高質量轉型發展的底氣。

當然，行業的高質量轉型發展需要群體效應，在前述企業的探索之外，對于其他企業應該怎么做，陳東升也給出了自己建議——即可借鑒泰康以自建為主重資產的“蘋果”模式，亦可采用當下更為可行的以收購、簽約、合作為主輕資產的“安卓”模式。

不管是當下的轉型焦慮，還是長期主義下的生死存亡，不管是被動順應時勢的修修補補，還是提前預判趨勢下的謀篇布局，新的壽險經營邏輯都不得不重塑，且已成為關乎發展、更關乎生死的大問題。

主動求變，擁抱新壽險，不是選擇題，而是必答題。