日前，頭部酒店集團半年度財報相繼發布。邁點研究院梳理了在中國大陸的16家酒店集團發現凈利潤呈現微利或虧損狀態，總和及均值分別為-17.12億元和-1.07億元，整體虧損嚴重。文旅部數據亦顯示，2022上半年，星級飯店總營收為484.63億元，同比下降24.71%;平均房價為299.33元，同比下降9.46%;平均出租率為34.42%，同比下降19.45%，呈現萎縮態勢。受困于多點散發的疫情，酒旅行業經營面臨嚴峻挑戰。

在【業績分子】無法明顯提升的境況下，縮小【成本分母】成為各個酒店品牌幫助投資人提高投資回報率這個分數的有效路徑。而從酒店集團的角度上來說，成本率是他們參與市場競爭、實現競爭優勢的關鍵因素。

回顧酒店行業發展，伴隨租賃紅利和人口紅利的逐步消失，成本猶如一把達摩克利斯之劍，懸掛于酒店業主和投資人頭上，稍不注意，就被拖入虧損困局。拆解酒店行業成本，邁點發現，連鎖酒店品牌主要需要支付租金成本、品牌管理費用、設計裝修成本、人力成本、能耗成本、銷售成本、運營成本等。按照金額的大小，租金成本、人力成本、管理費用和銷售費用占比最高。

基于疫情影響下的酒旅行業困局，今年國家政府從多個層面幫扶促活，減輕酒店的成本壓力。頭部酒店集團也在管理費用上進行減免，和酒店業主及投資人一同共渡難關。

除了基本面的利好，市場上各個品牌都圍繞酒店全產業鏈各個細節想方設法降低成本。具體有哪些方法可探索?近日，邁點探訪了宏昆酒店集團旗下朗麗茲酒店，集團高層向筆者總結了實現成本優勢的N種方式。

企業獲得競爭優勢的方法主要有兩個，要么體驗更好，要么成本更低。所以，企業經營中要將成本控制放到更重要的高度來做，系統性地開展全面成本控制工作。宏昆酒店集團主要依靠1+1模式(酒店運營+商業租賃)、標準化、集采平臺、共享中心，降低租金成本、投資成本和運營成本。

如何實現成本優勢?

1、有效規模

經濟學所說的規模經濟是指平均成本隨產量增加而減少。在連鎖酒店行業，擁有不恰當規模的企業必然會付出沉重代價，通常都是企業的規模太小了。

對于宏昆酒店集團來講，最重要的失衡問題可能就是無法達到起碼的有效規模，這會導致無論產品有多好，效益也微不足道。企業無法向員工支付滿意的薪酬，也無法應對足夠多的挑戰，這樣的狀態很快就會失去團隊，企業最終遭到毀滅性打擊。解決這種惡性循環唯一的辦法就是“跳躍式發展”，使企業快速達到“有效規模”。連鎖酒店的發展必須實現規模經濟，只有追求規模經濟才能實現規模效益和領先地位。

2、技術因素

排在第二位的是技術因素，技術可以大幅度提高效率。比如工業革命中燃氣機的發明，就將人工效率提高了幾百倍。對于技術問題，朗麗茲酒店的策略是要通過技術的有效應用，提高顧客滿意度和效率。但要注意，這里說的技術不一定非是什么高科技。對酒店來講，可能準確應用一個合適的自動化開關就比搞一個誰也不會用的“高科技”要實用得多。宏昆酒店集團積極向全世界先進的酒店學習，快速引進他們已使用成熟的技術，從而提高產品的耐用性和智能化，達到有效降低成本的目標。

3、平均成本和邊際成本

經濟學原理中的“邊際量”，說的是理性的人通常是通過對比邊際收益與邊際成本來做決策，當邊際收益大于邊際成本時才會采取行動。

對于經營酒店來講，這是一種非常重要的思考邏輯。比如每間客房的平均成本是100元，但邊際成本可能只有10元，僅是顧客入住時消耗的水、電、用品等成本而已。實際上客房等經營資源最基本的特點就是既不能“開業一半”，也不能“儲存”起來。因此，酒店業最大的浪費就是經營資源的閑置，閑置的時間才是主要的成本。酒店必須通過收益管理等有效手段解決好這個問題，將經營資源的使用率拉至極限，這可能是酒店業最高效的成本控制方法。

4、20/80法則

在成本控制過程中，精力往往是分散的。通常的做法是讓所有成本降低5%或10%，這種一刀切的方法通常是無效的。只有將成本控制的努力集中于重要成本的控制才會更加有效。80%的成本是由20%的活動引起的，把1000萬元的成本減少10%與減少100萬元成本的10%，酒店所付出的努力大概是相同的。因此，酒店必須著眼于整個企業，搞清楚哪些是全部成本之后才能找出主要成本，并集中精力去降低這些主要成本。

同時，著眼整個企業成本的方法也可以避免發生一個方面降低成本而另一方面提高的現象，比如裝修材料耐用性不夠，導致日后維修成本的提高。因此，酒店必須分析并了解全部成本以及各項成本之間的關系。成本控制的目標不能是什么都降低一點，也不能是“局部最優化”，而是要通過著眼整體并重點突出的方法，達到降低整個流程總成本的目標。

5、資源配置的合理性

寶貴的人力、資金和時間通常會按“有多少事情”進行分配。成本往往也會自行分配，不由自主地就分配給了大量的事務性工作。但問題是，這些事情大多數是創造不出成果的。如果依據“有多少事情”而不是“有多少成果”來分配資源，就會造成最嚴重的浪費現象。因為無論付出的努力多么省錢，多么高效，如果沒有成果，它就不是成本，而是浪費。這些付出最昂貴代價的浪費常常是很難發現的，所以酒店必須有意識地定期“搜索浪費現象”，定期檢視人力、財力、時間都用在了什么地方。當發現制造浪費的活動時，唯一明智的選擇就是放棄它們。

事實上，酒店最寶貴的資源是人，如果不能把寶貴的人力資源用在能出成果的最關鍵領域，企業必然會遭遇滅頂之災。因此，配置資源的依據不能是事務的多少，而是要依據成果的多少;不能是依據工作的難易程度，而應該依據生產力的高低。正確的配置資源不應是致力于解決問題，而應該是致力于發展機會。

6、顯性成本和隱性成本

在酒店業的總成本中，大部分的成本都不是顯性成本，我們不能用成本會計的計算方式去簡單的核算成本，而是要從經營的角度進行分析與核算。正確的成本分析應以經濟利潤而不是會計利潤為導向。

在經營分析時還要注意，不能只看顯性成本，因為任何活動的隱性成本始終高出我們的想象，并且這些成本還無法在會計系統中體現出來。比如一名員工的總成本可能會是他月薪的2～3倍，他所需要的工作條件、工作中需要的物資、對他的培訓、人事管理等各種直接和間接費用全部相加，才是這名員工的總成本。

通過以上6個方面的優化和管控，酒店行業的成本將獲得有效的降低。落地到具體戰略規劃和工作層面，宏昆酒店集團主要從三個層面進行探索。

成本控制的

三個層面探索和四個方法操作

成本控制需要從三個層面開展工作。第一，戰略層面的成本控制：創新企業經營模式，退出不能創造利潤的業務，削減不能盈利的項目，砍掉不能賺錢的產品，不同業務或運營模式優化選擇，企業內外資源的整合……實現戰略層面的結構性成本降低。

第二，流程和組織層面的成本控制：通過流程和組織的的重組及持續優化改善，提高流程流轉速度和運轉效果，提高人效，實現降本增效。不斷研究改善或創新具體的作業工具、作業方法、動作優化以及動線設計等，提高作業人員的作業效率和作業效果，從而降低作業層面的成本。

第三，從自身業務特點出發，研究如何降低專項成本。

在三個層面的積極探索下，宏昆酒店集團找到了四個具體操作方法：

1、1+1模式

要想實現1+1模式，朗麗茲酒店首先要進行前期項目規劃，準確判斷一個項目的商業出租和酒店經營面積如何配比，功能動線如何布局，每平米面積如何充分利用。項目規劃如果做得好，就會“天賦異稟”，如果做不好，就會“先天不足”。

招商環節則要組建多支招商隊伍，長期對接各類中介公司，積累商戶資源，與一些優質商戶形成長期的戰略合作關系，建立商業租賃領域的生態聯盟。

2、標準化

標準化是成本控制的有效手段，朗麗茲酒店通過五項標準化來控制投資成本：

標準化的產品模型;

標準化的造價;

標準化的總包施工模式;

標準化的總價包干合同模式;

標準化的集采平臺統一供貨。

3、集采平臺

有了產品標準化做保障，再搭建一個集采平臺，就能使規模效應最大化，大幅降低籌建期和運營期的物資采購成本。供應鏈中心的核心職責就是搭建這個平臺，整合全球供應商資源，打造采購成本的絕對優勢。

4、共享中心

用共享中心提升效率、降低成本，依據的是經典經濟學家亞當·斯密的分工理論，即分工越細，專業度越集中，生產效率越高。每家門店都需要運維IT系統、管理OTA渠道、核算賬務、結算付款、稽核賬務、管理員工合同、核算發放工資……但是在共享中心模式下，門店并不需要設置IT運維、渠道維護、會計、出納、日審、人力資源等崗位，總部共享中心借助IT工具，就可以一個人服務多家門店，大大節約人力成本和管理成本。

低成本成就酒店品牌絕對優勢

在增收有限的情況下，成本已經成為各大酒店集團競爭的核心。宏昆酒店集團最新發布的戰略：以科技賦能平臺為基礎創業商機，實施成本領先和多品牌戰略，實現千城萬店。其中，“成本領先”就是宏昆酒店集團核心戰略的重要組成部分。未來，誰能在整條產業鏈上以最低成本實現最大價值，誰就能擁有極大的主動權。