在多重不利因素影響下，過去的一年讓中國服裝巨頭雅戈爾也承受了前所未有的險情：企業板塊三駕馬車中，有兩駕被套住。但公司董事長李如成仍然率領其團隊在今春北京服博會強勢亮相，并笑稱：“比預想的日子要好過，因為我們的風險是可控的。有的房地產商清盤倒閉，我們不存在這個情況；有的金融投資虧損了，我們還有贏利。”

多元化擴張 專業化發展

李如成說：“早在2008年金融危機時，我們就依稀預見到中國經濟將會面臨重大調整，所以將主要精力放到了品牌上，成立了5個品牌工作室，并投巨資完善市場渠道建設。僅去年一年，就投入近13億元新增了15家自營專賣店。今年雅戈爾服裝板塊在國內市場保持20%以上的增長速度。”

這到底是多元化的功勞還是專業化的勝利？李如成不想陷入爭論，他巧妙地玩弄著手中的蹺蹺板。他認為兩次金融危機對雅戈爾的幫助很大，公司從多元擴張的態勢調整到以品牌運營為主。從目前來看，做大做強主業后，不僅在國內后勁會更強，在國際上也得到了某些跨國企業的青睞，品牌并購、戰略合作機會更多。

雅戈爾多元化戰略是一個乘勢而上的智慧選擇。雅戈爾現在遇到的問題不是多元化戰略大方向上的問題，而是多元化里的專業化在一段時間里被忽略。

李如成認為，中國產業水平總體上還處于初級階段。跟歐洲企業相比，雅戈爾在工業化水平、信息化程度、設計理念和品牌運行上還是有距離的。15年前他看遍了歐美和日本的所有大服裝企業，當時盲目地認為10年后能超越它們。5年前，歐美和日本把產業都轉移到亞洲——中國和東南亞來了，尤其是北歐和南歐轉型都非常成功。而中國服裝業的從業人員，無論是管理團隊還是營銷團隊，在信息化和外語水平上都有所欠缺，套用田忌賽馬的故事，是“三類馬”在做這個行業，優秀人才更愿意投向金融、IT行業。而歐美的服裝業管理者一般都擁有專業和管理兩個學歷。行業的人才結構不同直接影響了與國際接軌的速度。中國企業要參與國際化競爭，還有很長的路要走。現在整個世界服裝業，真正的大品牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運營成本高，市場價格高，實際銷售額并不大，基本處于不贏利狀態。真正贏利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈爾，毛利率在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報率也都在20%以上。

優化產業鏈 培育供應鏈

未來兩年雅戈爾準備投30億元在主業，這些錢將如何投放？李如成透露：30億元基本上投向渠道建設。雅戈爾的渠道40%靠自營專賣店，如果有機會收購一個大品牌，可能不止30億元。他表示：“我們現在著力于‘優化產業鏈，培育供應鏈’，雅戈爾的對外采購現在占1/3，5年以后可能會擴大到1/2，10年后將達到2/3。基于此，我們會尋找更多的小微企業，把它培養成我們的微型企業。現在媒體天天都在講扶持小微企業。我個人認為國家在照顧小微企業的同時，更要培育能夠整合國際國內資源的大型企業集團，形成‘政府培育大企業，大企業帶動小微企業’的格局，這也是目前我國政府和我國大企業的使命。”

在中國社會轉型發展需求的大背景下，以后雅戈爾對生產方面的投資不會太大，投資著重放在品牌和渠道建設上。對內，優化產業鏈，推動生產企業向高端制造發展，建成內部核心企業。對外，借鑒國際化的采購方式，根據產品特點培育一些供應鏈，慢慢把供應鏈納入到管理范疇，不光要供方提供成品，而且還要提高它們的研發能力和信息化水平，把它們作為我們的配套企業來運行。同時我們可能會把采購的觸角伸到歐洲，滿足一些高端品牌的需求。這是雅戈爾未來的一個戰略構思，基本上也符合產業發展的趨勢。

談到中國服裝品牌如何國際化，如何走出去，李如成說：“從2008年開始，雅戈爾以1.2億美元收購美國新馬，獲得三方面收益：第一，整合了產業鏈。原來我們的日中紡（盛泰），它的大訂單要去全世界找，并購后，形成了從上游到零售終端的一體化運行體系，不再為訂單犯愁；而且為雅戈爾的國際化運行探索出一條路子，在美國有銷售公司，在中國香港有營銷總部，在東南亞、越南、菲律賓、斯里蘭卡有十幾家工廠。這些屬于產業主體的整合。第二，整合了國際資源。國際并購得到了進出口銀行的支持，一部分整合到紡織產業，一部分在香港建立國際融資平臺，又融到了幾億美元，使企業的資金鏈國際化。第三，通過新馬并購掌握了新馬的一些核心技術。比如雅戈爾的DP襯衫技術，兩年就有了30%的銷售增長，而且擁有了一定的世界知名度，得到了國際國內同行的認可。現在經常有投資銀行來找我們并購。收購新馬相當于吃了個大湯圓，需要慢慢消化，再吃小籠包就比較輕松了。”
李如成信心滿滿地表示。