日前，海底撈關(guān)停300家左右門店的消息一經(jīng)發(fā)布便震驚市場(chǎng)。根據(jù)海底撈在聯(lián)交所發(fā)布的自愿公告，公司將在今年年底前逐步關(guān)停約300家客流量相對(duì)較低及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不達(dá)預(yù)期的門店，其中部分門店將暫時(shí)休整、擇機(jī)重開(kāi)，休整期最長(zhǎng)不超過(guò)兩年。

同時(shí)，為改善經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，海底撈決定由執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展“啄木鳥(niǎo)”計(jì)劃，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳門店，重建部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部管理和考核機(jī)制……用海底撈的話說(shuō)，公司決定暫時(shí)停下腳步，“就像跑得太快鞋帶松了，先把‘鞋帶系緊一點(diǎn)’”。

海底撈的關(guān)停門店決定看似突然，實(shí)際是對(duì)環(huán)境誤判擴(kuò)張過(guò)快后，復(fù)盤調(diào)整的自然結(jié)果。據(jù)公司財(cái)報(bào)顯示，2020年，海底撈全年新開(kāi)門店544家，全球門店總店數(shù)飆至1298家；2021年上半年，海底撈新開(kāi)門店299家，規(guī)模再度攀至1597家，這意味著疫情發(fā)生后一年半時(shí)間里，海底撈實(shí)現(xiàn)了門店數(shù)量翻倍，即便是關(guān)停300家店，其規(guī)模仍與2020年底的持平。

快速擴(kuò)張帶來(lái)的是成本劇增，效益降低。財(cái)報(bào)顯示，今年上半年，海底撈門店顧客人均消費(fèi)由去年同期的112.8元下滑至107.3元;單店日均銷售額也從去年同期的8.72萬(wàn)元下滑至8.48萬(wàn)元。

“這些門店經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期，我們內(nèi)部一直在密切關(guān)注，積極分析問(wèn)題根源和解決辦法。”海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈坦言，公司2019年制定快速擴(kuò)張政策后，出現(xiàn)部分門店選址失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、過(guò)度相信連住利益的KPI指標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)不足等問(wèn)題，同時(shí)組織架構(gòu)變革未能很好地適應(yīng)公司發(fā)展現(xiàn)狀，出現(xiàn)了各級(jí)管理人員無(wú)法理解且疲于奔命的現(xiàn)象。

周兆呈同時(shí)表示，企業(yè)發(fā)展會(huì)遇到不同周期，目前關(guān)停部分門店是一個(gè)必要的調(diào)整。“我們會(huì)集中資源提升現(xiàn)有門店的經(jīng)營(yíng)，包括提高顧客滿意度、提升員工努力程度、加強(qiáng)店經(jīng)理管理水平和門店管理、豐富產(chǎn)品創(chuàng)新、全面優(yōu)化顧客體驗(yàn)。同時(shí)，繼續(xù)打磨組織架構(gòu)，縮小管理半徑，強(qiáng)化區(qū)域管理模式，明確區(qū)域經(jīng)理的管理職責(zé)，為門店提供更有效的支持。”

海底撈的決心并非說(shuō)說(shuō)而已，楊利娟領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”已從多個(gè)維度針對(duì)公司運(yùn)營(yíng)提出相應(yīng)舉措。

按照“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”方案，海底撈將持續(xù)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的門店(包括海外門店)，并采取果斷措施；重建并強(qiáng)化部分職能部門，并恢復(fù)大區(qū)管理體系；在科學(xué)考核各部門的前提下，繼續(xù)大力推進(jìn)雙手改變命運(yùn)的核心價(jià)值觀落地，繼續(xù)倡導(dǎo)愛(ài)和信任為前提的奉獻(xiàn)精神；同時(shí)適時(shí)收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，若餐廳平均翻臺(tái)率未達(dá)到4次/天，原則上不會(huì)大規(guī)模開(kāi)設(shè)新的分店。楊利娟表示，這些措施的落實(shí)和見(jiàn)效需要時(shí)間。

“啄木鳥(niǎo)善于把樹(shù)表皮下的害蟲(chóng)找出來(lái)，我們希望用啄木鳥(niǎo)的精神把自身管理中的深層問(wèn)題找到并予以改善。”楊利娟認(rèn)為，企業(yè)在不同發(fā)展周期會(huì)存在不同的問(wèn)題，啄木鳥(niǎo)計(jì)劃也會(huì)根據(jù)門店經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)文化和價(jià)值觀等制定短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，持續(xù)不斷進(jìn)行調(diào)整改善。

談及海底撈的關(guān)店決策，餐飲連鎖品牌顧問(wèn)王冬明表示，一個(gè)品牌，是通過(guò)開(kāi)店關(guān)店再開(kāi)店，實(shí)現(xiàn)品牌生存的新陳代謝，就像呼吸一樣，良性的企業(yè)都逃不過(guò)這個(gè)規(guī)律。王冬明認(rèn)為，海底撈關(guān)店的真實(shí)原因，就是再開(kāi)店的過(guò)程中，產(chǎn)生了不盈利的包袱店。“但這并非壞事，每個(gè)品牌的新陳代謝方式不同，我們?cè)瓉?lái)爭(zhēng)吵的一個(gè)觀點(diǎn)，就是先做大還是先做強(qiáng)，其實(shí)這個(gè)說(shuō)的就是品牌發(fā)展戰(zhàn)略，先野蠻發(fā)展做大，再通過(guò)結(jié)果適當(dāng)關(guān)閉一些店，來(lái)優(yōu)化做強(qiáng)。”

未來(lái)食餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)始人余奕宏亦表示，在餐飲行業(yè)，新手開(kāi)店快，老手關(guān)店快，會(huì)開(kāi)店的是徒弟，會(huì)關(guān)店的是師傅。余奕宏認(rèn)為，作為行業(yè)老大，海底撈一舉一動(dòng)都備受關(guān)注，所有的創(chuàng)新、所有的成敗都在為行業(yè)做測(cè)試。只有領(lǐng)導(dǎo)品牌才有試大錯(cuò)的能力與資本，告訴后來(lái)者究竟是“此路不通”還是“這里有礦”。但余奕宏相信，憑借海底撈壯士斷腕的勇氣和強(qiáng)大的組織能力，以顧客為中心、用雙手改變命運(yùn)的企業(yè)文化，海底撈還會(huì)重新強(qiáng)大起來(lái)。

香頌資本執(zhí)行董事沈萌認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境沖擊消費(fèi)需求的時(shí)期，海底撈不推崇、不固執(zhí)門店規(guī)模等不具經(jīng)營(yíng)意義的指標(biāo)，在積極安排相關(guān)員工后，關(guān)閉部分業(yè)績(jī)不理想的門店，是一種更務(wù)實(shí)的企業(yè)態(tài)度、也是一種更值得尊敬的經(jīng)營(yíng)勇氣，有助于改善海底撈的凈資產(chǎn)回報(bào)率、增強(qiáng)自由現(xiàn)金流，對(duì)于各方都是去蕪存菁的選擇。

沈萌分析稱，在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)期，外出消費(fèi)的需求旺盛，海底撈等餐飲企業(yè)也因勢(shì)利導(dǎo)，快速擴(kuò)張，而在疫情及經(jīng)濟(jì)等各方面因素的沖擊下，整體市場(chǎng)的消費(fèi)邏輯出現(xiàn)變化，海底撈此前的部分?jǐn)U張布局就不再具有理想的機(jī)會(huì)成本。“目前來(lái)說(shuō)，海底撈的品牌在火鍋市場(chǎng)仍然具有很高的影響力，特別是在海外市場(chǎng)。”