日前，海底撈關停300家左右門店的消息一經發布便震驚市場。根據海底撈在聯交所發布的自愿公告，公司將在今年年底前逐步關停約300家客流量相對較低及經營業績不達預期的門店，其中部分門店將暫時休整、擇機重開，休整期最長不超過兩年。

同時，為改善經營表現，海底撈決定由執行董事、副首席執行官楊利娟領導開展“啄木鳥”計劃，持續關注經營業績不佳門店，重建部分職能部門，恢復大區管理體系，強化內部管理和考核機制……用海底撈的話說，公司決定暫時停下腳步，“就像跑得太快鞋帶松了，先把‘鞋帶系緊一點’”。

海底撈的關停門店決定看似突然，實際是對環境誤判擴張過快后，復盤調整的自然結果。據公司財報顯示，2020年，海底撈全年新開門店544家，全球門店總店數飆至1298家；2021年上半年，海底撈新開門店299家，規模再度攀至1597家，這意味著疫情發生后一年半時間里，海底撈實現了門店數量翻倍，即便是關停300家店，其規模仍與2020年底的持平。

快速擴張帶來的是成本劇增，效益降低。財報顯示，今年上半年，海底撈門店顧客人均消費由去年同期的112.8元下滑至107.3元;單店日均銷售額也從去年同期的8.72萬元下滑至8.48萬元。

“這些門店經營未達預期，我們內部一直在密切關注，積極分析問題根源和解決辦法。”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈坦言，公司2019年制定快速擴張政策后，出現部分門店選址失誤、優秀店經理數量不足、過度相信連住利益的KPI指標、企業文化建設不足等問題，同時組織架構變革未能很好地適應公司發展現狀，出現了各級管理人員無法理解且疲于奔命的現象。

周兆呈同時表示，企業發展會遇到不同周期，目前關停部分門店是一個必要的調整。“我們會集中資源提升現有門店的經營，包括提高顧客滿意度、提升員工努力程度、加強店經理管理水平和門店管理、豐富產品創新、全面優化顧客體驗。同時，繼續打磨組織架構，縮小管理半徑，強化區域管理模式，明確區域經理的管理職責，為門店提供更有效的支持。”

海底撈的決心并非說說而已，楊利娟領導開展的“啄木鳥計劃”已從多個維度針對公司運營提出相應舉措。

按照“啄木鳥計劃”方案，海底撈將持續關注經營業績不佳的門店(包括海外門店)，并采取果斷措施；重建并強化部分職能部門，并恢復大區管理體系；在科學考核各部門的前提下，繼續大力推進雙手改變命運的核心價值觀落地，繼續倡導愛和信任為前提的奉獻精神；同時適時收縮集團業務擴張計劃，若餐廳平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會大規模開設新的分店。楊利娟表示，這些措施的落實和見效需要時間。

“啄木鳥善于把樹表皮下的害蟲找出來，我們希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到并予以改善。”楊利娟認為，企業在不同發展周期會存在不同的問題，啄木鳥計劃也會根據門店經營狀況、企業文化和價值觀等制定短期、中期和長期目標，持續不斷進行調整改善。

談及海底撈的關店決策，餐飲連鎖品牌顧問王冬明表示，一個品牌，是通過開店關店再開店，實現品牌生存的新陳代謝，就像呼吸一樣，良性的企業都逃不過這個規律。王冬明認為，海底撈關店的真實原因，就是再開店的過程中，產生了不盈利的包袱店。“但這并非壞事，每個品牌的新陳代謝方式不同，我們原來爭吵的一個觀點，就是先做大還是先做強，其實這個說的就是品牌發展戰略，先野蠻發展做大，再通過結果適當關閉一些店，來優化做強。”

未來食餐飲戰略規劃創始人余奕宏亦表示，在餐飲行業，新手開店快，老手關店快，會開店的是徒弟，會關店的是師傅。余奕宏認為，作為行業老大，海底撈一舉一動都備受關注，所有的創新、所有的成敗都在為行業做測試。只有領導品牌才有試大錯的能力與資本，告訴后來者究竟是“此路不通”還是“這里有礦”。但余奕宏相信，憑借海底撈壯士斷腕的勇氣和強大的組織能力，以顧客為中心、用雙手改變命運的企業文化，海底撈還會重新強大起來。

香頌資本執行董事沈萌認為，當經濟環境沖擊消費需求的時期，海底撈不推崇、不固執門店規模等不具經營意義的指標，在積極安排相關員工后，關閉部分業績不理想的門店，是一種更務實的企業態度、也是一種更值得尊敬的經營勇氣，有助于改善海底撈的凈資產回報率、增強自由現金流，對于各方都是去蕪存菁的選擇。

沈萌分析稱，在經濟蓬勃發展的時期，外出消費的需求旺盛，海底撈等餐飲企業也因勢利導，快速擴張，而在疫情及經濟等各方面因素的沖擊下，整體市場的消費邏輯出現變化，海底撈此前的部分擴張布局就不再具有理想的機會成本。“目前來說，海底撈的品牌在火鍋市場仍然具有很高的影響力，特別是在海外市場。”